中國(guó)企業(yè)的十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)在寬視野、高站位、大格局的高度進(jìn)行構(gòu)思，定義自身的高質(zhì)量發(fā)展。

從做大做強(qiáng)到做好做遠(yuǎn)，重塑企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

面對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)、政策、技術(shù)和國(guó)際環(huán)境，中國(guó)企業(yè)首先應(yīng)站在全球的視角和舞臺(tái)審視自身的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力；更需進(jìn)一步打破企業(yè)的藩籬，從推動(dòng)環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的維度重新定義企業(yè)的意義和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

首先，從整體規(guī)模到細(xì)分冠軍。在關(guān)注整體規(guī)模發(fā)展的同時(shí)，更注重在特定產(chǎn)業(yè)或行業(yè)內(nèi)資源配置及價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位，通過(guò)掌握關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵領(lǐng)域或規(guī)模化市場(chǎng)份額來(lái)獲取行業(yè)發(fā)展的話語(yǔ)權(quán)和影響力。

其次，從短期績(jī)效到長(zhǎng)期價(jià)值。更注重企業(yè)的整體價(jià)值創(chuàng)造能力，尤其是價(jià)值創(chuàng)造的核心杠桿，在效益和效率指標(biāo)等方面達(dá)到世界一流水平；打造支持核心競(jìng)爭(zhēng)力循環(huán)提升的內(nèi)部體制機(jī)制，更加關(guān)注企業(yè)的組織健康度。

再次，從股東價(jià)值到社會(huì)責(zé)任。踐行科學(xué)發(fā)展理念，履行社會(huì)責(zé)任，在商業(yè)環(huán)境中推動(dòng)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)的和諧進(jìn)步，定義和塑造行業(yè)發(fā)展的新標(biāo)準(zhǔn)。

從三個(gè)方面轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略發(fā)展和制定的路徑，釋放發(fā)展的新動(dòng)能。

首先，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維的路徑。研究表明，積極主動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)組合與重新分配資源能夠使每年的股東回報(bào)率提高4%。企業(yè)需要轉(zhuǎn)變已有的賽馬思維，積極審視業(yè)務(wù)組合的價(jià)值能力和發(fā)展?jié)摿?，果斷退出盈利性差的非核心產(chǎn)業(yè)，為在核心市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展備足余糧。

其次，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略發(fā)展的路徑。面對(duì)增長(zhǎng)模式和價(jià)值構(gòu)建的變化，企業(yè)也需要加快轉(zhuǎn)變、建立戰(zhàn)略發(fā)展的新動(dòng)能，以新的生產(chǎn)要素推動(dòng)下一階段的發(fā)展，如加強(qiáng)科技創(chuàng)新投入，以新技術(shù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；同時(shí)積極權(quán)衡國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，通過(guò)企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張找到新空間。

再次，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略制定的路徑。傳統(tǒng)的相對(duì)線性的戰(zhàn)略規(guī)劃流程已經(jīng)不能完全適應(yīng)未來(lái)的變局，企業(yè)需要建立在高度不確定性下進(jìn)行戰(zhàn)略決策的模式和能力，即建立在對(duì)未來(lái)高顆粒度的市場(chǎng)洞見(jiàn)基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略靈活度。

打造三大能力,構(gòu)建面向未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在大變局的挑戰(zhàn)和機(jī)遇之下，企業(yè)需要著力打造面向未來(lái)的組合能力。持續(xù)通過(guò)精益管理將現(xiàn)金流造血能力置于首位，確保自身發(fā)展所需的資本；與此同時(shí)，并購(gòu)整合能力和科技創(chuàng)新能力等也是面向未來(lái)組合能力的有機(jī)組成部分，需要企業(yè)進(jìn)行全方位的建設(shè)。

首先，精益管理的能力。以極限思維的理念和數(shù)字賦能的手段提升造血能力，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)?，F(xiàn)金為王是企業(yè)建立抵御內(nèi)外經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)、掌握穿越牛熊的發(fā)展韌性與恢復(fù)能力的核心。很多企業(yè)在過(guò)去都積極推進(jìn)精益運(yùn)營(yíng)，面對(duì)未來(lái)，應(yīng)進(jìn)一步做好三個(gè)方面的工作。

一是以極限思維的理念，打破傳統(tǒng)的從下至上逐步改進(jìn)的方法，而應(yīng)從上至下突破思考邊界，追求極致。

二是系統(tǒng)推進(jìn)，打破原有的條線壁壘，從運(yùn)營(yíng)到市場(chǎng)、從業(yè)務(wù)到管理推動(dòng)全方位提升。

三是數(shù)字賦能，充分利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，圍繞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)精益智能，從管理數(shù)字化向數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型。

其次，并購(gòu)整合的能力。以全球化、平臺(tái)化、一體化的模式加快發(fā)展速度。研究表明，兼并收購(gòu)對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)度達(dá)到30%以上；而面對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)放緩、專(zhuān)業(yè)化分工加速的格局，并購(gòu)或外延式發(fā)展必將扮演更為重要的角色。然而，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在兼并收購(gòu)中并不能全面實(shí)現(xiàn)外延發(fā)展的原有目標(biāo)，企業(yè)在推進(jìn)兼并重組和外部合作中應(yīng)從三個(gè)方面著手加快實(shí)現(xiàn)。

一是平衡內(nèi)外市場(chǎng)，在繼續(xù)深挖國(guó)內(nèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，有選擇地放眼全球市場(chǎng)，積極參與到全球的行業(yè)整合與資源配置中，快速實(shí)現(xiàn)全球份額的提升，增加行業(yè)影響力。

二是聚焦業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)從前到后的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注并購(gòu)前的戰(zhàn)略價(jià)值判斷到更加關(guān)注并購(gòu)后的協(xié)同價(jià)值捕捉，充分規(guī)劃和把握并購(gòu)后一百天的整合，通過(guò)嚴(yán)格的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。

三是關(guān)注人才融合，在把握協(xié)同價(jià)值的同時(shí)，更加關(guān)注文化、人員、能力的整合，確保影響企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵2%的人才的保留和發(fā)展。

再次，科技創(chuàng)新的能力。從滿足需求到創(chuàng)造需求，占據(jù)發(fā)展的高地。創(chuàng)新是未來(lái)致勝的核心能力之一，企業(yè)需要在追求產(chǎn)品、模式、技術(shù)等創(chuàng)新的同時(shí)，更注重創(chuàng)新文化的建設(shè)。企業(yè)需要堅(jiān)持價(jià)值和文化雙輪驅(qū)動(dòng)。

一是價(jià)值驅(qū)動(dòng)，圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行流程、制度、技術(shù)、產(chǎn)品等多個(gè)方面的創(chuàng)新，杜絕盲目，充分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與價(jià)值創(chuàng)造和利潤(rùn)增長(zhǎng)的必然關(guān)系。

二是文化驅(qū)動(dòng)，建立企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新激勵(lì)與容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制。隨著關(guān)鍵技術(shù)攻堅(jiān)與傳統(tǒng)技術(shù)革新的深化發(fā)展，只許成功不許失敗的邏輯會(huì)阻礙自主創(chuàng)新的發(fā)展，降低企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的活力，容許創(chuàng)新過(guò)程中的探索性失誤，鼓勵(lì)人才創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)能。

推動(dòng)混改放權(quán)，建立敏捷組織。

為了支持企業(yè)持續(xù)變革，中國(guó)企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需要進(jìn)行組織優(yōu)化與改造，提升組織的反應(yīng)速度，依托市場(chǎng)化管理機(jī)制激活組織活力。具體來(lái)講，組織機(jī)制的變革，就是使組織更多元、更有序、更敏捷、更專(zhuān)業(yè)。

首先，更多元。混合所有制改革是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)、激發(fā)企業(yè)活力的重要舉措，改是目的，混是手段。企業(yè)需要從戰(zhàn)略的初心出發(fā)，找準(zhǔn)戰(zhàn)略合作者，明確自身和伙伴的價(jià)值主張，利用混改機(jī)會(huì)借外力推動(dòng)機(jī)制體制的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，做實(shí)董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制，配套以管理層和員工持股，將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和勞動(dòng)者長(zhǎng)期利益綁定。

其次，更有序。企業(yè)長(zhǎng)期有序運(yùn)作的關(guān)鍵在于建立系統(tǒng)化的管控模式，使內(nèi)部權(quán)責(zé)更清晰，決策更有序，管理更精準(zhǔn)。對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)而言，要更精準(zhǔn)地定位總部的核心管理內(nèi)容及程度，并通過(guò)完善四會(huì)一層的組織架構(gòu)與董事會(huì)的人員構(gòu)成，確保董事會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵決策作用，而管理層被充分授權(quán)。

再次，更敏捷。打破層級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)組織邊界，推動(dòng)企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型。要以客戶為中心，以扁平化的組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的落實(shí)，在此過(guò)程中，企業(yè)高管需從響應(yīng)型思維轉(zhuǎn)向創(chuàng)造型思維，賦能敏捷團(tuán)隊(duì)，引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)向數(shù)字化、智能化、生態(tài)化、個(gè)性化，在持續(xù)創(chuàng)新中創(chuàng)造更大價(jià)值。

第四，更專(zhuān)業(yè)。圍繞人才的選用育留退，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才規(guī)劃與盤(pán)點(diǎn)機(jī)制，推行市場(chǎng)化用人制度，匹配市場(chǎng)化用人機(jī)制和薪酬機(jī)制，從而建立面向未來(lái)的專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化人才資源體系，吸引和保留優(yōu)秀人才。

中國(guó)企業(yè)未來(lái)十年里要走的路注定與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)和中華民族的偉大復(fù)興共同脈動(dòng)。站在百年變局的十字路口，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)有信心、有擔(dān)當(dāng)、有方法，通過(guò)高質(zhì)量發(fā)展夯實(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)建設(shè)世界一流企業(yè)擴(kuò)大全球影響力，把握市場(chǎng)機(jī)遇，在變革中砥礪前行。